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奇瑞研究院院长正向开发要有体系支持

时间:2019-04-17 17:35:00 来源:互联网 阅读:0次

(李安定,独立汽车观察家,通社社长)正向产品开发。在西方是顺理成章的事,在中国自主品牌则比较困难。大都走一条逆向开发之路。草创阶段,认识和实力都跟不上,拿国外一个成功车型照猫画虎,一开始还能在井喷市场上一炮打响。但是如同中国足球,面对国际球队,进一个球,可能;打赢一场球,没戏。如今中国汽车市场变化了,竞争加重了。逆向开发走了麦城。探索正向开发,成为今天自主品牌的共鸣。但是正向开发背后,应当有甚么观念的转变?有什么样的体系支持?

奇瑞副总经理,汽车工程研发总院院长陈安宁博士,曾在福特从事汽车开发工作多年,8月24日,他对笔者介绍了奇瑞新的正向开发体系建设思路。

品质、技术与国际化

陈安宁:自主品牌现在都在讲正向开发,我认为和今天奇瑞做的正向还是有很大的区分。从企业角度来讲,我们的今后层次是这样的:首先肯定战略、思路、体系;然后肯定具体的技术、具体的产品。为此,奇瑞高层经过这一两年的讨论,统一了认识。这也不是一个认识上的创新。很多国际性的企业早就认识了。我们是交了很多的学费才走了这一步。

我们战略的转变之一就是聚焦品质,很多企业都重视品质,没有企业说我的品质不重要。每个企业100%都想到品质。特别是自主品牌企业。什么样的事情让我们有能力把品质做好,做到合资品牌,乃至超过合资品牌。

技术,每个企业也说要讲技术,每个企业都讲技术重要,汽车产业技术是真正的集成。我们在思考什么是技术,技术怎样真正到产品上,让客户体验到。你光说好,客户体验不到这是忽悠人。

还有国际化,国际化是什么,国际化有很多的含义。现在很多的企业讲要到海外去,而我们的国际化首先关注体系要有国际标准。对国内的市场、国外的市场,乃至是国外的小的市场也要国际化。从体系的角度来说,国际化不是我成立贸易公司了,不是招几个国际性的人材,不是我有几个千人计划等等。这些都要做,但这不是我们说的国际化的含义。

逆向开发为什么没有前途

陈安宁:现在自主品牌99%还是做逆向开发体系,奇瑞当初也是这样做。我没有说每一个元素都在照抄,逆向主要特点是参照一个成功产品。不需要做前期的市场定位、产品定义、品质设计,只要100%照抄,就到位了,这是一个思路。也有很多企业初期是这么成功的。不光是中国的企业,日本、韩国,乃至一些其他国家的企业初期就是这么成功的。

这里有两个地方我要讲一下,一个就是技术,奇瑞有技术,过去十年很多自主品牌都有技术,但这个技术实力用于甚么呢?用于复制更多的产品。技术实力在于我能够做出底盘、发动机等等,这是技术实力的一个维度。技术实力的第二个维度是我有5000、10000人,能同时做5个、10个、20个产品,这是技术实力所在。奇瑞过去的实力就是这样。我认为国内自主品牌说到技术实力,都说我能做B级车了,我能做豪华车了,我能同时做三个豪华车了,CVT之前没有,我现在有了,都是这个思路。

当前的汽车市场现状,大家也看到了,就是市场和投资风险大。他人成功的东西,在你这儿未必100%成功。现实证明,我们投入得几百款车当中,成功的只有几款车,所以几率小于1%。比起成熟的欧美企业,他们成功是百分之几十的概念,我们是1%的概念,这就是体系造成我们的现状。固然这是根据市场环境来的,10年前的情况,这种是成功的体系,速度快、。奇瑞早期的、风云等等很快就出来了,也真是到达了成果,这在初期是有效的体系。但在近期、将来不是有效的体系。

正向开发是一个系统工程

陈安宁:我们现在讲的正向开发是另外一种思路,就像丰田的制造体系TPS,它做成书,你派人去参观,他还培训你,但是世界上没有一家企业能够复制丰田,所以我们也不怕他人复制。那么这个体系主要的叫V字形开发体系,这个V,很重要的是系统工程,不是说我们每一个零部件干好,攒车攒好就做到了。这也不是新概念,不光汽车行业,这是全球成功企业50年、100年总结出来的。但如何结合我们现状,是我们独特的。

V型体系,一个是系统工程,一个是从市场到市场。一个产品的成功是需要一系列的配合条件的。比如大众的高尔夫,是不是拿到奇瑞这儿就成功?不会的。中国很多企业也照着高尔夫去做过车,也没有成功。由于大众能力、品牌、做法、环境、品质这一系列软的东西不是我们有的。没有这些软的东西,硬的东西出来再好,也不会有结果。

正向开发,一定要平台化,而不是从一个个螺丝钉、一个个零部件做起,是从系统做起。

在正向开发中,品质是来自于设计。设计时没有斟酌品质,你把汽车造好了,再去改,你就用10个尹同跃、10个王传福守在生产线上,你的改变也是有限的。品质80%是设计出来的。靠流程设计出来的。我们过去有技术,但是没有把技术用到设计整车产品的品质上。你光说有技术,但是除了他能按的几个按纽以外,其他那些技术客户都看不到,能够体验到的是产品的品质。品质对客户是什么样的实惠?一个是客户满意度,开起来舒服;根本的是车开起来在各个环节不出问题。这就是品质来源于设计。

管理,从串连到并联

陈安宁:奇瑞过去的体系是一个单纯单向的接力棒体系,或串联式体系,研发、采购、生产制造、销售、服务等等。每个部门只对下一个部门负责,只对总经理负责。简单来讲,如果有一个部门东西没做好,接力棒掉棒了,那末接力赛就跑不了了。这是一个非常脆弱的管理体系。

奇瑞今后的V体系,就是要同步、系统。固然研发、销售、采购这些部门还是要存在的,但是在这个基础之上,不是单纯的质量,要有性能、技术、质量、财务,这都是跨所有环节的。尹总讲的并联、串连很形象。并是大家同时起步、同时开始,不是研发开发完了就交给制造,这是毛病的。一定要并,一开始就要联在一起。还有大家面对的不是总经理,而是客户,的终点都是针对客户的。

中国企业有很多的优势,我是在外国企业干了20年,很羡慕中国企业的优势。我们如果把中国企业的优势和国际标准结合到公道的状况,我们企业的竞争力一定会强于国际企业。奇瑞如果能结合了亚洲和欧美企业的优势,还是有潜力赶超欧美企业的。问题是我们的自主品牌,能不能认识到我们的优势和劣势,我们能不能接受国际标准的优势,这是奇瑞经过这两年认识到的,我们一定这么做,我们已经做了。通社 2012年8月30日 发于北京

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