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莱普卡特彼勒四张底牌

2018-11-06 10:18:08

莱普:卡特彼勒四张底牌

卡特彼勒这家全球重装领域的并购狂人,在80多年的公司历史上书写下无数精彩的资本篇章。卡特彼勒集团总裁兼CFO爱德华?莱普给出四张资本底牌。 首次面对中国媒体,莱普全面详解其 理性狂热 、 以本土对抗本土 、 抓紧风险之缰 、 胜在精良运作 等四张资本底牌。 2011年11月8日,全球的工程机械制造商 卡特彼勒(Caterpillar)宣布三季度销售收入157亿美元,同比去年增长41%,利润为11.4亿美元,同比增长44%;除去比塞洛斯并购案增厚业绩的影响,这是卡特彼勒有史以来的业绩。 与业绩一同飙涨的仍旧是卡特彼勒永不停止的并购步伐。进入2011年以来,卡特彼勒已经先后宣布了对比塞洛斯、EMD、MWM的并购。卡特彼勒集团总裁兼CFO爱德务搬迁至北美。原因是这两种产品的市场在过去30年间发生了不小的变化,主要的客户现在都在北美和欧洲。 在中国市场,卡特彼勒初也是将其所擅长的并购策略引进而来,成功收购了山工。但始料未及的是其在国际上一贯沿用的策略却在国内遭遇了泸州那个医院看癫痫 恶意并购 的非议,这令卡特彼勒在2005年的徐工并购案中折戟而归。对此卡特彼勒一直深感 委屈 ,毕竟这只是一种发展战略。 之后卡特彼勒悄然改变发展战略,大量建设制造工厂和研发中心,目前在国内已设有16家工厂,超过9000名员工。卡特彼勒一直致力于将全球商业模式移植进来,不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型。为此卡特彼勒于2006年正式向中国市场推出其在全球颇具优势的租赁店理念。 与此同时,卡特彼勒不断的进行本土化,培养当地的人才,特别投入代理商的发展。在直接影响 中国成绩单 的营销体系布设上,过去几年中卡特彼勒进行了一系列调整。全力推动几大代理商合作伙伴,在中国数十个省份,上百个城市全面铺设渠道,以更适应中国市场的销售政策,从而消除卡特彼勒与中国用户之间的 隔阂 。 如今已经谙熟中国文化的卡特彼勒,只能说发展得更是游刃有余。莱普表示,卡特彼勒非常重视中国市场,中国有非常好的机会, 但是这也需要灵活的业务策略。 根据他的介绍,现在卡特彼勒会匹配供需,将在中国生产的产品出口到其他地区,例如其在徐州的合资公司将一些产品出口至非洲。 抓紧风险之缰 莱普自1979年以来一直在卡特彼勒任职,其间历任过多种职务,2000年开始担任公司副总裁,负责欧洲、非洲和中东区市场营销事业部,之后全面负责建筑工程产品事业部。2007年他升任卡特彼勒集团总裁。管理这样一家世界500强、业务遍布全球的跨国公司,或许成熟的管理和稳健的作风比激进的创新更加重要。 在卡特彼勒,一直采取 瀑布 形式的资金管理架构。 位于顶端的是保护资金;第二层是在全球各地寻找投资机会;第三层是履行对员工的职责;第四层是确保对股东的分红;第五层是股票回购。 值得一提的是,自1925年开始卡特彼勒每年坚持对股东分红,被誉为 分红奇迹 。 在重多重大投资项目之下,卡特彼勒配备了缜密的风险管控体系。 在不同的事业部和领域之下都有风险控制部门,对每一条线进行细分的风险评估。与此对应,总裁办也设有风险评估体系。 莱普表示公司非常重视风险管理。 全球金融危机的爆发再一次考验了卡特彼勒这种 巨无霸 企业对危机的应对能力和策略上的灵活性。在接受麦肯锡的专访时,卡特彼勒前任董事长兼CEO Jim Owens对于卡特彼勒在危急中的表现感到十分骄傲, 实际上,我们甚至从来没有任何一个季度出现过运营亏损。我们在一整年的时间里都保持着接近目标水平的盈利,而这个目标水平只是针对正常深度的全球经济衰退而设定的。 这期间卡特彼勒采取了成本控制、减少库存、大幅度削减产量的做法。在四个月的时间内,将成本结构成功地削减了大约30%。 早在2004年和2005年,卡特彼勒就已经制定了 2020年战略愿景 。但是金融危机的袭来还是让卡特彼勒多少有点措手不及,毕竟现在回过头来看,衰退的程度远超过大家的想象。 由于工程机械行业发展的周期性,我们必须对逆境带来的挑战有所准备,这是我们战略计划中很关键的一部分。 在卡特彼勒内部,每个部门都会准备相应的未雨绸缪方案,这已经成为公司的标准流程,以帮助公司更快更好地应对变化,采取有效行动。 当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况,并且也敦促所有业务部门谨慎思考。 这种未雨绸缪的战略使得卡特彼勒在经济低迷中受益匪浅,成为批从危机中恢复过来的企业。 全球经济未来的宏观趋势是,新兴市场正在经历大规模的城市化进程,其增长速度是经济合作与发展组织国家的2至3倍。在新兴市场的推动之下,卡特彼勒也保持了持续增长的态势,并正在中国及全球其他地区投资扩大生产。 我们密切关注世界经济的变化,以便了解是否需要执行未雨绸缪的计划。有时经济转机的到来也会相当突然,正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样,我们也要将向好的因素考虑到战略中去。 胜在精良运作 并购比赛洛斯是卡特彼勒迄今为止的并购案,作价约88亿美元。加之诸如收购MWM等的并购,在卡特彼勒 坚持并购 的背后是强大的资金支持。对此莱普毫不担心,他表示卡特彼勒的投资和运营能够产生大量现金流,支持后面的并购和投资。 除了运营过程中产生的现金流,卡特彼勒同时利用商业票据、长期债券,或者发行股权提供资金。对非战略性资产的剥离也是资金来源之一。在卡特彼勒的商业模式中,融资伴随设计、制造、物流存在于各个市场之中,以支持当地公司的发展。2010年11月,卡特彼勒首度在香港尝试发行10亿元票息为2%的两年期债券;2011年7月,卡特彼勒第二次发行离岸人民币债券,总额定为人民币23亿元。 在跌宕起伏的世界经济和变化莫测的商业环境之下,让卡特彼勒和莱普可以稍舒一口气的是其引以为豪的由精良运作而带来的夯实内功。作为在2001年家在全球范围启动六西格玛的公司,卡特彼勒已经利用六西格玛管理成为一个低生产成本的制造者。与大多数尝试六西格玛管理但无疾而终的企业不同,卡特彼勒在实施的年获得的效益就超出了实施成本,而且大部分领导都参加了黑带培训项目。 目前,六西格玛已经嵌入了整个公司的文化之中。 六西格玛为完善流程提供了框架, 莱普表示公司一直在利用六西格玛的严谨方法论改进现有的流程和评估新的项目,近运用的项目包括运营资金管理,现金流优化和降低资金成本。 我们正在全公司范围内努力控制生产成本,提高生产效率。 卡特彼勒的财务包括传统的财务服务、现金管理、利率、外汇风险管理和运营资金管理。负责卡特彼勒机械和电力系统的财务总部设在伊利诺伊州皮奥里亚市,负责卡特彼勒金融产品的财务总部在田纳西洲的纳什维尔市。美国之外的卡特彼勒区域财务中心包括欧洲的卢森堡和日内瓦,亚太区的新加坡。零售金融租赁服务由卡特彼勒金融服务公司向全球提供。 现在每个业务都能产生充沛的现金流,能够支持业务的发展和投资。 作为总裁兼CFO,莱普除了负责财务之外,金融服务、人力资源、全球信息服务部门、全球采购和金融产品部以及战略和业务发展、公司审计和投资者关系等众多部门也在其职责范围之内。 虽然非常繁忙,但是莱普还是争取平衡对每一部门投入的时间, 就像任何一样,很高效地工作。 在卡特彼勒总部有一个制定战略的团队,这确保了莱普有充裕的时间和机会更为合理的分配资源。 例如我们在2010年定制五年计划时,我要确保公司的资产负债表和这个计划相匹配,能够保证战略的执行。 无论如何,莱普认为首要的还是财务一定要理解业务。 角力中国市场 在肝硬化类今年高通胀、强紧缩的情况之下,整个机械制造行业的产量和业绩都受到了不小的影响。莱普表示这对卡特彼勒确实也是一个挑战,但他更愿意将这看成是一个积极的信号。 对于整个行业来说,行业不景气使得所有的企业都有机会和时间停下来进行一些反思,毕竟工程机械制造行业的发展是有周期性的,不会一直好下去。 相对而言,莱普表现的比较乐观。 这种环境对于产能不足的厂商其实是一个很好的机会,卡特彼勒目前面临的问题正是产能不足。 所以即使现在经济已经放缓,但卡特彼勒还是在多个地区进行了一系列重大投资,以扩大其在华产能。 虽然卡特彼勒一贯不公布在华的销售额,但是莱普表示,中国市场是卡特彼勒重要的市场,目前公司在中国的投资是所有国家中多的,而且基于对中国基础设施建设和城市化的信心,还将不断加大在中国市场的投资力度。 对于兼具 履带拖拉机 和 毛丽水治癫痫的医院毛虫 双重词义的卡特彼勒来说,中国市场能否呈现羽化成蝶后的翩翩起舞,无疑是近10年的全球战略重心所在。这家已经习惯了 领军位置 与强力成长的企业,正越来越迫切地希望能够把其世界范围内的胃癌病理改变荣耀与实力全面移植到这个目前全球、红火的市场。 卡特彼勒(中国)投资有限公司董事长金利文强调,卡特彼勒一直注重中国。前一任CEO Jim Owens是个中国迷,并在2005年制定了五年计划;而新一任的CEO Doug Oberhelman也在2010年继续制定了五年计划。 在2005年发布五年计划之后,卡特彼勒于2006年加大了进军中国的脚步。从山西瓦斯发电项目到上海再制造中心,再到江苏省苏州工业园区建立的独资轮式装载机制造厂,卡特彼勒实现了对中国市场的频频进军。2006年11月21日,卡特彼勒更是将其亚太区运营总部从日本东京迁至中国北京。2009年12月2日,卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成,此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。 对于本年度三季度取得的不错成绩,莱普将这归功于中国、俄罗斯、印度、中东等新兴市场。他认为中国的城市化进程,以及开发中西部的战略,势必会带动对大型机械的需求。 我们注意到中国的客户对高效大型机械的需求越来越高。承包商们正在寻求诸如卡特彼勒这样的公司能提供的产品和解决方案。所以我们也正在努力增加实用型产品,以满足客户需求。 CFO小传爱德华 莱普 毕业于密苏里大学哥伦比亚分校,获金融学学位。 1979年,加入卡特彼勒,时任定价分析师,之后担任过与定价、生产调度、市场、代理商开发、制造和产品开发等有关的各种职务; 1987年,调任卡特彼勒北美商务部,从事计划支持相关的工作,并随后担任旧金山区域经理,之后在南非约翰内斯堡担任区域经理、在瑞士日内瓦担任建筑工程产品事业部部门经理和欧洲区域经理; 2000年,担任卡特彼勒公司副总裁,负责欧洲、非洲和中东区市场营销事业部,之后全面负责公司建筑工程产品事业部; 2007年,升任集团总裁,目前担任总裁兼CFO,负责财务、人力、全球信息、全球采购、金融产品、战略和业务发展、公司审计以及投资者关系。【我要纠错】 :兔子

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